06-11-2020

A covid-19 é a maior crise de saúde pública em um século e está causando a recessão económica mais profunda dos últimos tempos. A pandemia vem revelando vulnerabilidades nos sistemas públicos de saúde e redes de protecção social do mundo todo, trazendo desigualdades enormes à superfície, e demonstrando como grandes interrupções podem ter efeitos bola de neve através de sistemas interconectados. Claramente, nossas sociedades e economias não são tão resilientes quanto vínhamos acreditando.

Um motivo pelo qual estamos tendo tanta dificuldade para reagir à covid-19 é que temos removido a “folga” de nossos sistemas de modo vigoroso. Empresas vêm se tornando discípulas do evangelho da eficiência e da produção para ontem, governos fiscalmente apertados lutam para oferecer até mesmo serviços básicos, e nós temos forçado os sistemas naturais aos seus limites. Agora que uma crise chegou, estamos vendo que o que era considerado folga excessiva era redundância necessária.

Mais crises aguardam, dos efeitos dominó originados pela covid-19 ao impacto pleno das mudanças climáticas e outras turbulências nos sistemas naturais dos quais dependemos. Algumas crises inevitavelmente vão chegar como “cisnes negros”, sem aviso, mais muitas outras vão ser o que Michele Wucker chama de “rinocerontes cinza”: ameaças altamente prováveis, de alto impacto, das quais temos ciência mas tendemos a ignorar.

Todos os executivos-chefe deveriam prever ao menos um grande choque em seu período no cargo, e se preparar e liderar de acordo. Embora haja um corpo de análises cada vez maior sobre os impactos da covid-19 nas empresas, a maioria ainda foca na resposta imediata. Em um resumo recente, portanto, nossas organizações exploram como as empresas podem melhorar seu pensamento e planeamento de longo prazo, além de se preparar melhor para eventos semelhantes no futuro.

Nosso trabalho se baseia nas conversas com integrantes do Conselho Mundial de Empresas pelo Desenvolvimento Sustentável e em uma série de entrevistas com empresas sediadas na Ásia, Europa e nas Américas. O documento também incorpora visões sobre o impacto da pandemia da Pesquisa de Lideranças GlobeScan/SustainAbility 2020, além de se valer de uma revisão mais ampla da resiliência e respostas das empresas à covid-19 no longo prazo.

O resumo destaca três lições-chave para as empresas. Em primeiro lugar, não podemos nos esconder de rinocerontes cinza ou cisnes negros. As empresas precisam se preparar melhor tanto para as ameaças conhecidas e desconhecidas – em parte devolvendo a folga aos nossos sistemas. Para resistir a choques futuros, as empresas precisam mudar e ampliar sua visão sobre resiliência de longo prazo. De modo crítico, elas precisam aceitar que a resiliência de uma empresa é determinada não só pelo que está no interior de suas quatro paredes, mas também pelos ecossistemas, comunidades, condições económicas, estado de direito, governança eficaz e mais.

Segundo, as empresas precisam incorporar a resiliência, uma vez estabelecida, de modo mais profundo em sua linguagem e, especialmente, em suas práticas, para impedir que ela atrofie. Empresas que o fizerem conseguirão antecipar e se preparar para qualquer cenário futuro, minimizar o impacto dos choques que de fato aconteçam, e se recuperar mais rapidamente deles. Nós descobrimos que empresas cujos valores e propósitos estejam profundamente embutidos e amplamente compreendidos em todos os níveis conseguem ser mais ágeis e decisivas durante crises. Alinhamento cultural sobre propósito e visão dentro de uma organização ajudam a construir confiança e abertura, que são essenciais à comunicação interna e externa eficaz e autêntica, assim como colaboração.

Terceiro, as empresas podem fortalecer a resiliência no longo prazo por meio de abordagens aprimoradas à gestão de riscos corporativos, capital humano e social, e informações sobre o desempenho ambiental, social e governança (em inglês, a sigla ESG, de Environmental, Social and Governance criteria). Em cada caso, as empresas precisam enfatizar certos passos.

Uma gestão de risco melhor pede, mais notavelmente, uma mudança das tradicionais abordagens regradas para métodos mais flexíveis, frequentes e orientados por processos que permitam aprendizado e exploração contínuos. Também exige das empresas que incorporem ferramentas e abordagens capazes de gerar mais ideias fora-da-caixa e revelar ameaças mais difíceis de prever (“os desconhecidos desconhecidos”).

Melhorar a gestão do capital humano e social requer escutar e responder às pessoas dentro e fora da organização, além de garantir que as ideias reunidas sejam usadas para definir e respeitar a visão da empresa. Não só isso, as empresas deveriam considerar ampliar as medidas de protecção da força de trabalho – criadas originalmente para seus funcionários – para a mão de obra de prestadores de serviço e empregados não-permanentes ao longo da cadeia de valor. Além disso, à medida que buscamos equilibrar as dimensões de saúde e económicas da pandemia ao longo de um período estendido, devemos adaptar e melhorar constantemente as medidas para trabalhadores que interagem uns com os outros e com o público.

Por fim, as empresas devem continuar a melhorar a divulgação de ESG, acelerando especialmente a adopção de padrões e métricas comuns, e oferecendo mais informações sobre temas críticos à resiliência das empresas durante a pandemia (como bem-estar, diversidade, inclusão e segurança dos funcionários). As empresas também precisam melhorar suas análises de sustentabilidade ao incluir uma diversidade maior de perspectivas de stake holders, prazos maiores e planeamento de cenários mais amplo, além de dar mais peso às questões sociais em sua transparência e estratégia.

Resiliência tem menos a ver com manter um estado constante e mais com adoptar comportamentos e atitudes ágeis, dinâmicas e transformativas em resposta à pressão – em outras palavras, ser adaptável. Isto, por sua vez, demanda das empresas que enfatizem propósito e valores em liderança, melhorem o engajamento dos stake holders e repensem as cadeias de abastecimento. Porém, acima de tudo, as empresas têm de adoptar um pensamento de longo prazo, além de modelos de negócio e comportamentos novos e sustentáveis.

Resiliência de verdade não é suportar condições difíceis, mas sim abraçar o que for preciso para prosperar no nível organizacional e de sistemas. Resiliência nasce não só de acesso de confiança a matérias prima e eficiência operacional, mas também de reconhecer e proteger os enormes investimentos e valor presentes em trabalhadores capacitados e saudáveis e em comunidades vibrantes. Requer proteger e melhorar ecossistemas vitais, além de assegurar instituições sólidas, estado de direito transparente e orçamentos nacionais e locais saudáveis. E significa reconhecer o papel central da inovação em criar valor diante dos desafios e rupturas.

A covid-19 vem forçando as empresas a reimaginar a resiliência. Em vez de tentar fortalecer sua capacidade de resistir às mudanças, as empresas precisam aprender como se adaptar e se ajustar se vão continuar existindo como empregadoras, criadoras de valor para os stake holders e integrantes (e servidoras) confiáveis das comunidades ao redor do mundo.

KERYN JAMES

Keryn James é a CEO do Grupo em Gestão de Recursos Ambientais.

PETER BAKKER

Peter Bakker é presidente e CEO do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável.